O que a nova geração espera dos líderes da construção civil e como preparar sua empresa para essa mudança

A geração Z já representa quase 30% da força de trabalho no Brasil. Entenda o que esses jovens profissionais buscam no setor da construção, como liderá-los com eficácia e como ajudá-los a se adaptar a um ambiente que ainda está aprendendo a mudar.

No primeiro trimestre de 2026, a construção civil foi responsável por um em cada cinco empregos formais criados no Brasil. O setor ultrapassa a marca de 3 milhões de trabalhadores com carteira assinada e os dados mais recentes do Novo Caged apontam crescimento de quase 19% nas novas contratações em relação ao mesmo período de 2025. Um desempenho expressivo que traz consigo uma transformação silenciosa: metade das novas contratações do setor é composta por jovens entre 18 e 29 anos.

Esses jovens trazem fluência digital, senso crítico aguçado e expectativas muito diferentes das gerações que construíram o setor. E o choque com uma indústria historicamente conservadora, ainda engatinhando na adoção de tecnologia e gestão de pessoas, está silenciosamente alimentando um ciclo de rotatividade que nenhum dado de emprego formal consegue capturar completamente.

Quem é essa geração e por que ela importa agora

A Geração Z é formada por profissionais nascidos entre 1997 e 2012. Dados do Novo Caged do Ministério do Trabalho e Emprego mostram que, nos primeiros nove meses de 2025, jovens de 18 a 29 anos representaram 50,21% das contratações na construção civil. Ou seja, metade de todos os novos empregos gerados no setor foi ocupada por profissionais da Geração Z e pelos mais jovens dos millennials. O dado desmonta dois estigmas recorrentes sobre a mão de obra da construção: o de que o setor não atrai jovens e o de que esses profissionais têm baixa escolaridade.

Isso significa que o setor está, querendo ou não, sendo renovado por dentro. A questão não é se essa geração vai chegar. Ela já chegou, e já representa metade de quem está sendo contratado.

O que esses jovens esperam (e o que os faz ir embora)

No Relatório de Tendências de Gestão de Pessoas 2025, desenvolvido pelo Ecossistema GPTW e Great People, a Geração Z foi apontada, disparadamente, como o maior desafio para a gestão de pessoas. Dentre os respondentes, 76% apontaram a GenZ como a que proporciona maior desafio para gestores.

Mas desafio não significa problema sem solução. Significa uma geração com características que os modelos tradicionais de gestão ainda não sabem como acomodar.

O que esses jovens buscam pode ser resumido em quatro eixos principais.

Propósito visível. 

A Geração Z não separa o que faz do porquê faz. Eles querem entender como o trabalho deles contribui para algo maior. No contexto da construção civil, isso é uma oportunidade enorme, afinal, poucas profissões têm um resultado tão concreto e transformador quanto construir. O problema é quando as empresas não comunicam esse propósito internamente, tratando o trabalho apenas como execução de tarefas.

Feedback frequente e específico. 

A Geração Z valoriza propósito, feedbacks frequentes e autonomia responsável, engajando bem em equipes colaborativas com metas claras e liderança acessível. Não se trata de fragilidade. É uma geração acostumada à informação em tempo real, que precisa saber se está indo na direção certa sem esperar a avaliação anual para descobrir.

Liderança que conversa. 

Uma pesquisa realizada com quase mil jovens da Geração Z mostrou que 64% planejam ocupar cargos de liderança, e 71% pretendem conduzir equipes inspirados na figura de um chefe mais próximo, que conversa sobre temas que vão além do trabalho. Isso não significa ausência de autoridade. Significa uma autoridade construída sobre confiança e diálogo, não sobre hierarquia imposta.

Perspectiva de desenvolvimento. 

Dados de uma pesquisa de 2024 da Wormonitor mostram que mesmo com receio do desemprego, 50% dos jovens da Geração Z preferem pedir demissão a ficar em um lugar do qual não gostam. Quando não enxergam um caminho claro de crescimento, eles simplesmente saem. E no setor da construção, onde a cultura ainda tende a tratar o desenvolvimento profissional como responsabilidade do próprio funcionário, esse comportamento é frequentemente interpretado como falta de comprometimento, quando na verdade é ausência de proposta.

O setor que eles encontram e o choque que isso gera

A construção civil é um setor de alta pressão, ritmo intenso, hierarquias rígidas e pouca tolerância histórica para o erro. As decisões costumam fluir de cima para baixo. O feedback, quando existe, vem no formato de cobrança. E o desenvolvimento profissional raramente é estruturado, acontecendo por observação e tentativa ao longo dos anos.

Para um jovem que cresceu em um mundo onde a informação é horizontal, o aprendizado é contínuo e a transparência é esperada, essa cultura pode soar como um ambiente hostil. Não porque sejam frágeis, mas porque o contrato implícito que o setor oferece não corresponde ao que essa geração assinou internamente.

O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta que entre 2025 e 2030, cerca de 39% das habilidades exigidas para um profissional médio vão mudar, impulsionadas por tecnologia, transição verde e reorganização das cadeias globais. O jovem que chega hoje ao setor já tem consciência dessa transformação. Ele sabe que o BIM não é opcional, que a sustentabilidade vai moldar projetos e que a gestão de dados será parte do cotidiano de qualquer obra. O que o frustra é quando a empresa onde trabalha ainda não enxergou isso.

Como liderar essa geração sem abrir mão da cultura do setor

A resposta não está em flexibilizar tudo nem em manter tudo como está. Está em adaptar a forma sem abandonar a essência.

Algumas práticas fazem diferença imediata.

Explique o porquê antes de dar a ordem. 

Na construção civil, a clareza sobre o objetivo de cada tarefa não é só boa gestão, é segurança. Para a Geração Z, essa clareza também é respeito. Um líder que explica o raciocínio por trás de uma decisão não perde autoridade. Ganha credibilidade.

Crie rituais de feedback, mesmo que breves. 

Não precisa ser uma avaliação formal. Uma conversa individual de quinze minutos a cada duas semanas já muda o padrão de relacionamento com esses profissionais. Eles precisam saber onde estão, o que está funcionando e o que precisa melhorar, antes que a insatisfação vire decisão de saída.

Mostre o caminho de crescimento. 

Qual é a próxima etapa para esse jovem engenheiro que está no segundo ano de empresa? Existe uma resposta para essa pergunta? Se não existe, alguém já está respondendo por você com uma proposta de outra empresa. Estruturar uma trilha de desenvolvimento mínima, mesmo que simples, é uma das formas mais eficazes de reter talentos nessa faixa etária.

Aproveite a fluência digital deles a favor da empresa. 

A proficiência em ferramentas digitais como CAD, BIM e inteligência artificial será indispensável no setor. Muitos jovens chegam ao mercado dominando essas ferramentas melhor do que líderes com décadas de experiência. Criar espaços onde esse conhecimento é reconhecido e compartilhado não é sinal de fraqueza da liderança. É inteligência estratégica.

Como ajudar essa geração a se adaptar ao setor

A via de mão dupla precisa ser honesta: a empresa precisa se adaptar, mas o jovem também precisa aprender a operar em um ambiente que tem suas próprias lógicas, muitas delas válidas.

A construção civil exige tolerância à ambiguidade, capacidade de tomar decisões com informação incompleta e resistência à pressão de prazos e custos. Nenhuma dessas habilidades vem pronta. Elas se desenvolvem com experiência, com erros, com a convivência com profissionais mais velhos que já passaram por situações similares.

O papel do líder mais experiente nesse contexto não é o de forçar o jovem a se encaixar em um modelo rígido, mas o de oferecer contexto. Explicar por que determinadas práticas existem, quais já estão desatualizadas e quais resistem ao tempo porque funcionam de verdade. Esse diálogo honesto entre gerações é o que transforma uma convivência difícil em transferência real de conhecimento.

Pesquisas recentes indicam que 81% das empresas no Brasil enfrentam dificuldades para preencher vagas devido à falta de profissionais qualificados. Parte dessa qualificação não está nos cursos técnicos. Está na capacidade de reter jovens talentosos tempo suficiente para que eles desenvolvam as competências que o setor precisa. E isso é uma responsabilidade de gestão.

O que fica de tudo isso

A Geração Z não vai se adaptar ao modelo de gestão da construção civil da mesma forma que as gerações anteriores se adaptaram. Não porque sejam menos comprometidos, mas porque o contrato que eles esperam é diferente.

As empresas do setor que entenderem isso antes vão sair na frente. Não apenas no recrutamento, mas na retenção, na produtividade e na capacidade de inovar num mercado que está crescendo mais rápido do que a oferta de profissionais preparados para conduzi-lo.

Liderar essa geração não é uma tarefa simples. Mas é, cada vez mais, uma competência essencial para quem quer construir empresas que durem.

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