7 em cada 10 líderes já pensaram em largar o cargo. E 78% nunca foram preparados para ele.

Conteúdos sobre saúde mental no trabalho costumam colocar o líder no papel de quem acolhe a equipe. Quase nenhum pergunta quem acolhe o líder. Na construção, ele é a pessoa mais pressionada e mais isolada do canteiro, e os dados mostram que isso não é impressão.

Uma pesquisa da Conquer In Company, unidade de treinamentos corporativos da escola de negócios Conquer, ouviu 400 líderes e 350 profissionais de RH de diferentes setores e regiões do país em 2026. O resultado principal: sete em cada dez líderes brasileiros já cogitaram deixar a função por causa do impacto na própria saúde mental.

Os números de apoio explicam por quê. Entre os entrevistados, 88% relataram trabalhar sob pressão constante, e 44,6% classificaram essa pressão como alta ou extrema. Desenvolver pessoas e gerenciar conflitos aparecem entre as responsabilidades que mais pesam na rotina, citadas por 58%.

Mas o dado que mais interessa a quem trabalha com gestão de pessoas é outro: 78% dos líderes assumiram o cargo sem formação suficiente e aprenderam a liderar na prática.

E 63% consideram que a capacitação de líderes é baixa prioridade na empresa onde trabalham. Percepção confirmada por 58,4% dos profissionais de RH ouvidos.

O cargo mais solitário da obra

Na construção, essa pressão tem geometria própria.

O encarregado, o mestre e o coordenador ocupam a posição que recebe cobrança dos dois lados. Por cima vem o prazo, a meta de produção e a pergunta sobre por que a frente atrasou. Por baixo vem o pedido de folga, o conflito entre equipes, o profissional que não apareceu e o que apareceu sem condição de trabalhar.

Eles absorvem tudo isso e repassam filtrado nas duas direções. Para a diretoria, uma versão organizada do caos. Para a equipe, uma versão suportável da cobrança.

E não têm com quem falar sobre isso.

Não podem se abrir com a equipe, porque são a chefia. Não podem se abrir com a diretoria, porque no setor isso ainda é lido como falta de pulso. Muitos não têm nem pares próximos, porque cada obra tem um responsável e ele passa o dia cercado de gente que se reporta a ele.

Quando alguém da equipe não está bem, existe pelo menos um caminho: o líder percebe, conversa, encaminha. Quando o líder não está bem, o caminho é ele mesmo.

O que o setor costuma chamar de perfil

Existe uma leitura comum na construção de que liderar é questão de temperamento. Que uns nasceram com pulso e outros não. Que o mestre que aguenta pressão é o bom, e o que reclama não serve.

Essa leitura é conveniente, porque dispensa a empresa de fazer qualquer coisa.

Os dados apontam outra direção. Se 78% assumiram sem preparo e 70% já pensaram em sair, não estamos diante de um problema de seleção de perfil. Estamos diante de um padrão de formação que o mercado inteiro repete.

O caminho típico é conhecido: o profissional executa bem, executa melhor que os outros, e um dia passa a conduzir equipe. O que muda nesse momento não é o grau de dificuldade, é a natureza do trabalho. Passa a ser preciso delegar em vez de resolver, dimensionar carga, dar retorno, sustentar conversa difícil e decidir com informação incompleta.

Nada disso se aprende executando bem. E ninguém ensina.

O que a pesquisa internacional mostra

Um levantamento da Gallup com 141 mil trabalhadores em mais de 140 países identificou queda expressiva no engajamento dos gestores desde 2022, apontando que o elo mais pressionado das organizações pode estar justamente entre a diretoria e as equipes.

Mas o mesmo estudo traz o contraponto que importa: nas organizações consideradas referência em boas práticas, 79% dos gestores estão engajados, quase quatro vezes acima da média global.

A diferença, segundo a análise, está menos nas características individuais dos líderes e mais na forma como as empresas tratam o desenvolvimento da liderança. Essas organizações escolhem com mais critério quem vai liderar e investem antes da promoção, não depois do problema.

Há ainda um achado prático que vale registrar: dados da Gallup indicam que o treinamento de gestores é uma das intervenções isoladas mais eficazes para reduzir esgotamento, com queda significativa no desengajamento ativo quando existe formação estruturada.

O que a empresa pode fazer pelo próprio líder

Cinco ações, nenhuma delas custa muito.

Preparar antes de promover, não depois de dar errado. O momento mais barato de formar alguém é antes de a equipe inteira sentir as consequências do despreparo. Conversa sobre o que muda, acompanhamento nos primeiros meses e critério claro sobre o que se espera do novo papel.

Dar ao líder o mesmo que se pede que ele dê. Retorno estruturado sobre o próprio desempenho. É comum que o encarregado avalie dez pessoas por ano e nunca seja avaliado por ninguém, a não ser pelo resultado da frente.

Criar espaço entre pares. O grupo de líderes da empresa, encontrando-se com alguma regularidade para tratar de situações reais, é uma das intervenções mais simples e mais eficazes. Resolve o isolamento sem exigir que ninguém se exponha para cima ou para baixo.

Olhar a carga de gestão, não só a de produção. Quantas pessoas cada líder conduz? Quantas frentes acumula? Quantas decisões toma por dia sem informação suficiente? Sobrecarga de gestão não aparece em nenhum indicador de obra.

Parar de tratar cansaço como falta de compromisso. Enquanto admitir desgaste custar credibilidade, ninguém vai admitir. E o problema só aparece quando já virou afastamento ou pedido de demissão.

O incômodo que fica

Setembro Amarelo colocou o líder no centro das ações de saúde mental no trabalho, e com razão: é quem está mais perto, quem percebe mudança de comportamento, quem pode notar a tempo.

O que quase nunca se diz é que estamos pedindo isso a uma pessoa que, em 78% dos casos, nunca foi preparada para o próprio cargo. E que em sete de cada dez casos já pensou em sair dele.

Cuidar de quem cuida não é um gesto de generosidade da empresa. É a condição para que tudo o mais funcione.

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