A escassez de mão de obra vai mudar quem a construção contrata

Duas discussões que circularam nos últimos dias ajudam a entender o que está por vir no setor da construção. Elas vêm de lugares completamente diferentes, e é justamente por isso que vale colocá-las lado a lado.

Em entrevista ao MoneyTimes, Eduardo Fischer, CEO da MRV&CO, afirmou que a dificuldade de mão de obra na construção não é um problema passageiro. É estrutural, e ele não vê sinal de que vá mudar.

Para sustentar o argumento, Fischer recorreu a uma conversa com uma empresa chinesa. Segundo ele, a idade média do trabalhador da construção civil na China já chegou a 51 anos. Em economias dinâmicas, os jovens encontram outras alternativas profissionais, e o canteiro perde a disputa.

O ponto que ele levanta é incômodo para o setor: hoje a construção não compete apenas por salário. O trabalho no canteiro envolve exposição ao sol e à chuva, esforço físico e uma rotina menos flexível. Mesmo com remuneração competitiva, outras atividades oferecem condições mais atraentes. Para o jovem, a escolha é racional.

E o paradoxo fica evidente quando se lembra que o Brasil ainda tem um déficit habitacional estimado em cerca de 6 milhões de moradias. Há demanda, há crédito, e começa a faltar quem coloque os prédios de pé.

A saída que Fischer defende é a industrialização: mais componentes produzidos fora do canteiro, mais tecnologia, mais produtividade. Nas palavras dele, a escassez é uma força tão intensa que acaba empurrando o setor nessa direção.

Enquanto isso, em um artigo publicado no Estadão, Mariana Rego Monteiro, diretora executiva do Ismart, discutiu quais competências socioemocionais e cognitivas a Geração Z precisa desenvolver para a faculdade, para o mercado de trabalho e para transformar o ambiente ao redor.

O tema não é exclusivo da construção. É uma discussão que atravessa todos os setores que vão receber essa geração nos próximos anos. Mas ela chega ao nosso setor em um momento muito específico.

Se a previsão de Fischer se confirmar, a construção vai produzir mais com menos gente. E menos gente, em um processo mais industrializado, não significa apenas equipe menor. Significa equipe diferente.

Quando parte da produção sai do canteiro e vai para a fábrica, quando o projeto precisa estar resolvido antes de a obra começar, quando a montagem substitui a execução artesanal, o que se exige de cada profissional muda de natureza. Menos improviso e mais leitura de processo. Menos correção no campo e mais decisão antecipada. Menos autonomia individual e mais coordenação entre áreas.

Isso desloca o peso do que é preciso avaliar em uma contratação. O domínio técnico continua sendo condição de entrada, mas deixa de ser o que diferencia. O que passa a diferenciar é a capacidade de se comunicar com clareza entre disciplinas, de receber e dar retorno, de lidar com mudança de método sem travar, de resolver problema que não tem procedimento pronto.

São exatamente as competências que a discussão sobre a nova geração vem apontando. E aqui está o encontro entre as duas conversas: o setor vai precisar dessas habilidades justamente no momento em que disputa, com todos os outros setores da economia, os jovens que as têm.

O que isso pede das empresas agora

Existe uma leitura confortável desse cenário, que é esperar o mercado formar esses profissionais e depois contratá-los. O problema é que, se a escassez for mesmo estrutural, essa fila vai ser longa e cara.

A leitura menos confortável, e mais útil, é reconhecer que a empresa precisa se preparar em três frentes ao mesmo tempo.

Contratar diferente. Se o que diferencia deixou de ser só o técnico, o processo seletivo precisa avaliar comportamento com o mesmo rigor com que avalia currículo. Isso não acontece por intuição do entrevistador. Depende de método, de critério definido e de quem conduz a conversa saber o que está procurando.

Dar motivo para ficar. A construção compete hoje com setores que oferecem previsibilidade, clareza de crescimento e flexibilidade. Não dá para vencer essa disputa apenas com salário. Papéis definidos, critério transparente de progressão e retorno regular sobre desempenho não são luxo de empresa grande: são o que faz alguém escolher permanecer.

Preparar quem lidera. Equipe menor e processo mais integrado aumentam o peso de cada líder. Um encarregado ou coordenador despreparado custava caro antes. Em uma operação enxuta e industrializada, custa mais, porque há menos folga para absorver o erro.

Nenhuma dessas três frentes se resolve quando a escassez apertar. Elas se constroem antes.

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